누군가 지켜보고 있을 때는 성실하게 일하지만, 아무도 확인하지 않을 때는 어떻게 행동하는가. 주어진 일을 잘하는 능력과 스스로 일의 방향을 판단하는 능력은 같지 않습니다. 셀프 리더십은 그 차이에서 시작됩니다.
자신을 이끄는 힘은 어디에서 시작되는가
셀프 리더십(Self-Leadership)은 조직행동과 리더십 연구에서 발전한 개념입니다. 경영학 연구자 찰스 C. 맨즈(Charles C. Manz)는 1986년 논문에서 개인이 자신의 행동뿐 아니라 동기와 사고방식에도 영향을 미치는 과정을 이론적으로 제시했습니다.
일정을 관리하고 마감일을 지키는 일은 자기관리의 중요한 부분입니다. 셀프 리더십은 거기서 한 걸음 더 나아갑니다. 왜 이 일을 해야 하는지 이해하고, 목표가 여전히 유효한지 살피며, 필요하다면 자신의 방법을 바꾸는 일까지 포함합니다.
따라서 셀프 리더십은 지시를 무시하거나 모든 일을 혼자 처리하는 태도가 아닙니다. 공동의 목표와 자신의 역할을 이해하면서도 판단을 타인에게 전적으로 맡기지 않는 능력입니다.
자기관리가 ‘어떻게 계획대로 실행할 것인가’를 묻는다면, 셀프 리더십은 ‘무엇을 위해, 어떤 방향으로 행동할 것인가’를 함께 묻습니다. 계획을 끝까지 지키는 일만큼이나, 더 나은 판단을 위해 계획을 수정하는 일도 책임 있는 행동일 수 있습니다.
행동과 동기, 생각을 함께 살펴야 합니다
셀프 리더십은 대체로 세 가지 전략으로 설명됩니다. 첫째는 행동 중심 전략입니다. 자신이 실제로 무엇을 하는지 관찰하고 목표를 작은 과제로 나누며, 행동을 지속할 수 있도록 습관과 환경을 조정합니다. 업무를 자주 미룬다면 의지 부족이라고 단정하기 전에 어떤 과제에서 시작이 어려운지, 무엇이 집중을 방해하는지 살펴보는 것입니다.
둘째는 자연적 보상 전략입니다. 모든 업무가 즐거울 수는 없지만, 일의 의미와 가치 있는 측면을 발견하면 동기가 달라질 수 있습니다. 보고서 작성이 단순한 자료 정리가 아니라 더 나은 의사결정을 돕는 일이라는 점을 이해하는 식입니다. 그렇다고 부당한 업무나 과도한 노동을 긍정적으로 받아들이라는 뜻은 아닙니다. 조직 역시 구성원이 업무의 목적을 이해하고 자율성을 발휘할 수 있도록 정보와 자원을 제공해야 합니다.
셋째는 건설적 사고 전략입니다. 이는 무조건 긍정적으로 생각하는 방법이 아닙니다. ‘나는 발표를 못해’라는 판단을 그대로 믿기보다, 실제로 부족한 부분이 무엇인지, 이전에 잘했던 경험은 없었는지, 지금 준비할 수 있는 것은 무엇인지 묻는 태도입니다. 현실을 낙관적으로 왜곡하기보다 현실을 정확히 보면서 더 나은 행동의 가능성을 찾는 것입니다.
실패를 감추지 않고 다음 판단의 자료로 삼기
셀프 리더십은 실패 앞에서 더욱 분명하게 드러납니다. 실수가 생겼을 때 감추거나 다른 사람에게 책임을 돌릴 수도 있고, 자신을 과도하게 비난하며 위축될 수도 있습니다. 그러나 회고는 자책을 반복하는 일이 아닙니다. 무슨 일이 있었는지 확인하고, 판단에서 놓친 것은 무엇인지 살피며, 다음 행동을 바꾸는 과정입니다.
실패를 돌아볼 때는 먼저 사실과 감정, 추측을 구분합니다. ‘나는 능력이 부족하다’고 결론 내리기보다 실제로 어떤 일정과 절차가 있었는지 기록합니다. 다음으로 자신이 통제할 수 있었던 부분과 그렇지 못했던 조건을 나눕니다. 이후 왜 그런 판단을 했는지 원인을 더 깊이 살피고, 다음에 적용할 구체적인 수정 방법을 정합니다. 마지막으로 배운 점을 동료와 공유해 같은 문제가 반복되지 않도록 업무 과정에 반영합니다.
이 과정에서 기억할 점이 있습니다. 모든 실패가 개인의 잘못에서 비롯되는 것은 아닙니다. 불충분한 정보, 비현실적인 일정, 자원 부족, 부적절한 업무 배분도 원인이 될 수 있습니다. 자신의 책임을 인정한다는 것은 모든 책임을 혼자 떠안는다는 뜻이 아닙니다. 내가 바꿀 수 있는 부분과 조직이 개선해야 할 부분을 구분하는 일도 회고의 일부입니다.
연구가 보여주는 가능성과 한계
Harari와 동료 연구자들이 2021년에 발표한 메타분석은 101개 연구와 111개의 독립 표본을 종합해 셀프 리더십과 직무성과, 자기효능감, 직무 태도 사이의 관계를 검토했습니다. 이 연구는 셀프 리더십을 막연한 의지나 성격으로 보기보다 행동과 사고방식, 내적 동기를 다루는 구체적인 전략으로 살펴볼 필요가 있음을 보여줍니다.
Krampitz와 동료 연구자들의 2021년 메타분석은 리더를 대상으로 한 셀프 리더십 개입 연구를 검토했습니다. 포함된 연구에서 긍정적인 변화가 보고됐지만, 연구마다 설계와 측정 방법이 달랐으므로 모든 교육 프로그램이 같은 효과를 낸다고 단정할 수는 없습니다. 연구가 뒷받침하는 것은 셀프 리더십이 구체적인 행동과 사고방식을 연습하며 발전시킬 수 있는 역량이라는 가능성입니다.
자율성을 요구하는 조직은 책임을 나눌 준비가 되어 있는가
조직이 구성원에게 주도적으로 판단하라고 요구하면서 필요한 정보는 제공하지 않는다면 책임 있는 행동은 어렵습니다. 자율성을 강조하면서 다른 의견을 냈을 때 불이익을 주거나, 성과를 기대하면서 권한과 자원을 주지 않는 경우도 마찬가지입니다. 이런 환경에서 셀프 리더십은 조직의 문제를 개인의 태도 탓으로 돌리는 말이 될 수 있습니다.
따라서 셀프 리더십을 이야기할 때는 두 가지 질문이 함께 있어야 합니다. 개인은 자신의 역할 안에서 얼마나 주도적으로 판단하고 있는가. 그리고 조직은 구성원이 책임 있게 행동할 수 있도록 어떤 권한과 정보, 지원을 제공하는가. 개인의 자율성과 조직의 책임은 서로 경쟁하는 가치가 아닙니다. 구성원이 책임질 수 있는 환경을 만드는 것 역시 리더십의 몫입니다.
자신을 이끈다는 것은 자신을 끊임없이 의심할 수 있다는 뜻입니다
우리는 리더십을 말할 때 다른 사람에게 방향을 제시하는 능력부터 떠올립니다. 그러나 자신의 판단을 돌아보지 않는 사람이 타인에게 방향을 제시한다면, 그 리더십은 익숙한 생각과 습관을 반복하는 데 머물 수 있습니다.
셀프 리더십은 모든 일을 혼자 해내거나 늘 옳은 선택을 하는 능력이 아닙니다. 자신의 생각을 검토하고, 틀렸을 때 인정하며, 혼자 감당할 수 없는 문제 앞에서는 도움을 요청하는 태도에 가깝습니다. 실패를 돌아보는 이유도 자신을 벌주기 위해서가 아니라 다음 판단을 조금 더 나아지게 하기 위해서입니다.
일터에서 개인의 책임만 강조하면 조직의 결함은 가려질 수 있습니다. 반대로 환경만 탓한다면 자신이 바꿀 수 있는 행동을 놓칠 수 있습니다. 성숙한 자기 리더십은 두 현실을 함께 바라보는 데서 시작됩니다. 내가 바꿀 수 있는 것은 무엇이며, 함께 바꾸어야 할 것은 무엇인지 묻는 일입니다.
자신을 이끄는 힘은 완벽함이 아니라, 자신의 판단을 돌아보고 더 나은 방향으로 수정할 수 있는 용기에서 드러납니다.