리더는 모든 답을 알고 있어야 하는 사람이 아닐지도 모릅니다. 오히려 자신이 모르는 것을 인정하고, 현장에서 일하는 사람들의 목소리에 귀 기울일 수 있는 사람이 조직을 더 깊이 이해할 수 있습니다. 조직 안에는 리더가 미처 보지 못하는 수많은 지식과 경험이 존재합니다.
가장 가까운 곳에 답이 있을 때
경영의 문제를 해결하려 할 때 우리는 종종 외부에서 답을 찾습니다. 컨설턴트를 만나고 새로운 시스템을 도입하며 다른 기업의 성공 사례를 살펴봅니다. 물론 외부의 시각은 조직이 놓치고 있던 것을 발견하게 해줍니다.
그런데 때로는 가장 가까운 곳에 있는 사람들의 목소리를 놓치기도 합니다. 매일 제품을 다루고 고객을 만나며 업무의 과정을 직접 경험하는 직원들입니다. 그들은 매일 반복되는 업무 속에서 무엇이 불편한지, 어디에서 시간이 낭비되는지, 고객이 무엇을 원하는지를 누구보다 가까이에서 보고 있습니다.
문제를 가장 가까이에서 경험하는 사람이 그 문제에 대한 가장 현실적인 단서를 가지고 있을 가능성은 충분합니다. 그래서 직원의 의견을 듣는다는 것은 단순히 조직 문화를 좋게 만드는 차원을 넘어 조직 안에 이미 존재하는 지식을 발견하는 일이 될 수 있습니다.
직원은 조직의 가장 가까운 관찰자입니다
리더는 조직 전체를 바라봅니다. 전략과 숫자, 시장의 방향과 미래를 생각해야 합니다. 반면 직원은 조직의 구체적인 현실을 경험합니다. 고객의 반응을 보고, 제품의 문제를 발견하고, 업무 프로세스의 불편함을 직접 겪습니다.
그래서 리더와 직원이 보는 조직은 서로 다를 수 있습니다. 리더에게는 효율적으로 보이는 시스템이 현장에서는 불편할 수 있고, 리더가 중요하게 생각하는 문제가 직원에게는 다른 문제보다 덜 중요할 수도 있습니다. 이 차이를 좁혀주는 것이 바로 대화입니다.
과거 제조업에서 활용되었던 품질 분임조와 같은 방식도 이러한 생각에서 출발했습니다. 현장의 문제를 가장 가까이에서 경험하는 사람들이 개선 과정에 참여하는 것입니다. 거창한 제도가 아니더라도 중요한 것은 같습니다. 현장을 아는 사람에게 현장의 이야기를 묻는 것입니다.
직원들이 침묵하는 이유를 생각해야 합니다
직원에게 의견을 내라고 말하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 실제로 많은 조직에서 직원들이 침묵하는 이유는 아이디어가 없어서가 아니라 말해도 달라지는 것이 없다고 느끼기 때문일 수 있습니다.
어떤 사람은 상사의 반응이 두려워 말하지 못하고, 어떤 사람은 과거에 자신의 의견이 무시된 경험 때문에 다시 이야기하지 않습니다. 또 어떤 사람은 자신의 의견을 이야기하는 것이 괜한 문제를 만드는 일이라고 생각할 수도 있습니다.
따라서 리더가 만들어야 하는 것은 단순한 의견 수렴 창구가 아니라 말해도 괜찮다는 신뢰입니다. 의견을 모두 받아들일 필요는 없지만, 의견을 냈다는 이유로 불이익을 받지 않는다는 믿음은 필요합니다.
경청은 의견을 모으는 것보다 깊습니다
직원의 목소리를 듣는다고 해서 모든 의견을 그대로 실행해야 하는 것은 아닙니다. 오히려 중요한 것은 의견을 들은 뒤 그것을 진지하게 검토하는 과정입니다.
좋은 의견이라면 실행하고, 지금은 실행하기 어렵다면 그 이유를 설명할 수 있어야 합니다. 의견을 받아놓고 아무런 반응도 하지 않는다면 다음에는 아무도 자신의 생각을 이야기하지 않을 수 있습니다.
그래서 경청에는 응답이 따라야 합니다. “좋은 의견입니다”라는 말보다 “이 부분은 이렇게 반영해 보겠습니다”라는 구체적인 행동이 더 강한 신뢰를 만듭니다.
결국 조직에서 경청은 귀의 문제가 아니라 관계와 책임의 문제입니다. 상대방의 말을 들었다면 그 말이 조직 안에서 어떻게 다루어지는지를 보여주어야 하기 때문입니다.
성경은 오래전부터 경청의 지혜를 말했습니다
성경은 리더가 모든 답을 가지고 있어야 한다고 말하지 않습니다. 오히려 지혜로운 사람은 다른 사람의 권고를 들을 줄 안다고 말합니다.
리더에게 가장 위험한 순간은 자신이 항상 옳다고 믿기 시작할 때일지도 모릅니다. 직위가 높아질수록 자신의 말에 동의하는 사람이 많아질 수 있기 때문입니다. 그럴수록 다른 의견을 들을 수 있는 마음이 중요해집니다.
이 말씀은 의사결정을 다른 사람에게 떠넘기라는 의미가 아닙니다. 리더가 최종적인 책임을 지더라도 그 결정에 이르기까지 다양한 목소리를 충분히 들을 수 있다는 뜻으로 생각해 볼 수 있습니다.
특히 가까이에 있는 사람들의 지혜를 당연하게 여기지 않는 태도가 중요합니다. 조직의 구성원들은 단순히 주어진 업무를 수행하는 사람이 아니라 조직의 현실을 함께 경험하고 있는 사람들입니다.
좋은 리더는 질문하는 사람입니다
모든 것을 아는 리더보다 좋은 질문을 던지는 리더가 조직의 지혜를 더 많이 끌어낼 수 있습니다.
“이 일을 더 잘할 방법은 없을까요?”
“현장에서 가장 불편한 것은 무엇인가요?”
“고객이 가장 자주 이야기하는 것은 무엇인가요?”
“제가 놓치고 있는 것은 무엇인가요?”
이런 질문은 직원에게 단순히 아이디어를 요구하는 것과 다릅니다. 리더가 자신의 시야에도 한계가 있다는 사실을 인정하는 것이기 때문입니다.
그리고 그 순간 직원은 단순한 실행자가 아니라 조직의 문제를 함께 바라보는 사람이 됩니다. 참여는 명령으로 만들어지는 것이 아니라 자신의 생각이 존중받는다는 경험을 통해 만들어집니다.
리더의 힘은 말하는 능력보다 듣는 능력에서 드러납니다
리더가 된다는 것은 더 많이 말해야 한다는 뜻처럼 보입니다. 방향을 제시하고 결정을 내리고 사람들을 이끌어야 하기 때문입니다. 하지만 리더의 자리가 높아질수록 오히려 더 필요한 능력은 듣는 능력인지도 모릅니다.
사람은 자신의 말을 진지하게 들어주는 사람에게 마음을 엽니다. 조직도 마찬가지입니다. 직원의 의견을 듣는다는 것은 그 사람의 생각을 모두 받아들인다는 뜻이 아니라, 그 사람이 가진 경험과 지식을 가치 있는 것으로 인정한다는 뜻입니다.
그래서 경청은 리더십의 기술 이전에 태도입니다. “내가 답을 알고 있다”는 자리에서 내려와 “내가 보지 못한 것을 당신은 알고 있을 수 있다”고 인정하는 태도입니다.
BizManna가 생각하는 관계의 리더십도 여기에서 시작됩니다. 사람을 움직이기 전에 사람의 이야기를 듣고, 조직을 바꾸기 전에 조직 안에서 이미 일어나고 있는 이야기를 살펴보는 것입니다.
어쩌면 조직의 다음 혁신은 새로운 곳에서 오지 않을 수도 있습니다. 지금까지 우리가 충분히 듣지 않았던 누군가의 작은 목소리에서 시작될 수도 있습니다. 좋은 리더는 모든 답을 가진 사람이 아니라, 좋은 답이 어디에 있는지 들을 줄 아는 사람입니다.